科学管理促发展

    通讯员  李安州  本报记者  杨力勇

　　纵观近几年河南省郑州市卫生系统的医院发展，郑州市第一人民医院让人眼前一亮——2007年同2005年相比，医院日均门诊量增长74％，日均住院人数增长96％，业务收入增长110％，手术台次数增长79％，固定资产增长61％；2006年度、2007年度省市卫生系统行风评议排名均名列前茅；2006年获郑州市医院管理年综合评比第一名，2007年获省会城市医院管理年综合评比第一名。这些成绩是怎样取得的呢？日前，记者带着这个疑问，走进了郑州市一院。

　　医院要发展，班子是关键。可以说，郑州市一院近几年能快速发展，主要缘于2005年下半年医院领导班子的调整。在此次调整中，郑州市妇幼保健院原党委书记裴国梁调任郑州市一院院长。

　　裴国梁虽说不是医疗业务出身，但先后从事过医院行政、后勤管理和党务管理。他到任后很快进入了角色，通过调查研究和分析判断，确定了“强化宣传、优美环境、优质服务、拉大框架、专业细化”的符合医院实际的发展战略，本着“凝聚人心搞发展，团结一致讲奉献”的原则，带领全院干部职工，勇于创新，勇于突破，勇于跳起来摘桃子。

　　强化宣传 加强品牌经营

　　在上世纪90年代初，郑州市一院的综合实力位居郑州市卫生系统前列。随着兄弟医院的崛起，该院处于发展缓慢的状态。裴国梁到任后，把强化医院宣传、提高医院知名度放在首位，在医院大门两侧和医院最高病房楼顶端四周都树起了“市一院”招牌，投资几百万元改造装修了门诊楼，对医院道路、庭院美化绿化和标示导向系统重新进行了精心布局。每当夜晚降临，“市一院”招牌灯和外轮廓高端安装有装饰灯的门诊楼，已成为该市管城区东大街区域一道亮丽的风景线。

　　医院给每位职工都配备了一辆社区服务专用自行车，分区包域，利用下班、周日或节假日时间，按计划和规定要求，到社区、进学校、到企业和郊县农村开展健康宣教、义诊咨询、送医送药等系列活动，并定期为居民送上医院职工自编自演并有戏曲名家加盟的文艺表演；利用长途汽车和公交车车体广告进行宣传，利用电台、电视台、报纸杂志进行专科或名家介绍。该院力推的烧伤科主任牛希华的先进事迹受到了党中央、省市领导的高度评价。在全行业开展的“向牛希华同志学习”活动，掀起了医院宣传的高潮。

　　该院多层次、多角度、全方位地强化宣传，极大鼓舞了职工的士气，振奋了人心，医院的知名度和美誉度不断提高，从而有效地促进了“市一院”的品牌效应，形成了医院独有的特色和文化，吸引了更多的病人。

　　人才为本 进行专业细分

　　人才为本的理念，是指通过对人才资源的开发、配置和利用来加快医院的发展。裴国梁心中的“人才”并非特指那些优秀的医疗技术人才，而是泛指具备各科专业技能的医护员工的集合体。他认为，作为院长，不但要以人才为本，更要思考如何最大限度地调动人才的积极性。他把每一位员工视为医院的资源，促使他们通过努力使医院不断增值。这种理念可以更好地激励每一名员工的主观能动性，强化为医院贡献的责任感和使命感。

　　为了充分体现以人才为本，医院克服各种困难，及时果断地调整并新建了业务用房；本着专业化的原则，为人才搭台，进行科室细分。经过近两年的努力，该院门急诊业务用房扩大了近两倍，病区由原来的12个扩展到目前的23个。该院已真正成为专科门类齐全的综合性医院。同时，该院积极主动地广揽人才，不仅加速院内人才的培养、选拔和使用，还引进或调入研究生和副高职称人员近60名。

　　从目前的情况来看，人才为本和专业细分是郑州市一院跨越式发展的关键举措。

　　关注质量 倡导创新为源

　　裴国梁时刻不忘质量制胜法则。他通过持续改善和严格保证医疗服务质量，最大限度地压缩医疗服务成本，以获取良好的社会效益和合理的经济效益。该院成立了全面质量管理办公室，由退居二线的业务专家和行政管理骨干担任项目主管，在医疗技术水平、病人满意度、医德医风、经济效益、专科特色和人才素质、医疗设施和环境、服务举措、规章制度和体系等方面都进行了改进，成效显著。

　　同时，裴国梁倡导“创新为源”理念，推行“五步接诊法”，实行“三三查房制”、“二六二查房方法”，对病历管理实行“五关六规范”，带课题进修，在服务方面要求职工做到“十个多”和“一二三四五”服务。他把创新作为医院发展的动力，通过创新，培育医院聚合人心、优化组织、整合资源、快速反应的能力，打造医院最核心的竞争力。

　　该院持续关注质量和创新，使员工的素质不断提高。医院职工发表的专业学术论文、开展的新业务新项目及取得的省市级科研成果大幅增加。这都有力促进了医院医疗工作的不断进步。

　　创造便捷 强化瞬间管理

　　裴国梁倡导的“瞬间管理和创造便捷”理念，是指重视在病人接受医疗服务过程中与医院每一次短暂接触后的真实感受，通过控制和改善一瞬间的医疗服务，尽可能向患者提供方便周到的服务，以期实现医院整体医疗服务质量的优化。

　　为了强化医疗服务的瞬间管理，该院规定，凡与病人发生争执或病人投诉属实的，不论什么原因，即刻待岗处理。在具体医疗服务过程中，医院做到了：提供亲情化服务，做到来有迎声、问有答声、走有送声，出院患者回访率达70％以上，出院患者康复指导率达100％；提供精心化服务，把优质服务体现在医疗服务的每一个环节、每一个细节之中；以优化服务流程、简化服务环节、缩短等候时间、提高康复速度为前提，实行了门诊弹性工作制、无节假日门诊、预约挂号、免费接送孕产妇等服务；开通了“新农合直通车”，方便外地农村病人来院就医；兴建了郑州市最大的社区卫生服务中心，为周围几万名居民建立了健康档案，并开展了按需随时上门服务，大大扩展了医院的服务区域。

　　标杆管理 做好市场博弈

　　标杆管理，是指医院选择一家领先者为标杆，通过研究、分析和学习其先进经验，逐渐超越标杆医院，奠定一定优势后再寻找新的标杆医院。裴国梁经过深思熟虑，制定了超、赶、追先进医院的标杆战略。经过两年的努力，该院的发展已形成了有效的突破和超越，现在该院的标杆已调整为达到三级甲等医院的要求。

　　市场博弈，是指通过对医疗市场的参与者，即政府、医院、病人和竞争对手的分析，准确预测市场形势，及时制定应对策略，赢得竞争优势，做到“知己知彼”。为了做好市场博弈，裴国梁每天下班后都会收到一则关于该院当日业务量和业务收入的短信；他每天都要抽出时间，阅读大量的相关报纸、杂志并进行剪裁或摘抄；每周都要和各科主任进行面对面谈话；每月都能很快掌握到其他相关医院的经营信息，并对医院经营状况进行分析与讲评。裴国梁还能有效地利用会计报表的相关指标和数据评价医院的财务状况，预测医院业务的发展趋势，以作出正确的医院经营决策。

　　夯实基础，蓄势待发；勇敢亮剑，初试锋芒；深挖内潜，持续发展；全面跃进，力争三甲。这可以说是近几年来郑州市第一人民医院发展历程的总结。